凸版印刷のアートイノベーション

アート思考をビジネスに導入しようとする企業は多い。だが、そのほとんどが「ワークショップを1回やって終わり」になる。個人の感性に頼ったままでは、組織として再現できない。凸版印刷（現TOPPANホールディングス）は、この壁を「フレームワーク化」で突破した。

「アートイノベーションフレームワーク」とは何か

凸版印刷と京都大学は2020年、アーティストの思考ロジックを体系化した 「アートイノベーションフレームワーク（Art Innovation Framework）」 を共同で発表した。監修は京都大学大学院総合生存学館の土佐尚子特定教授。メディアアーティストとして国際的に活動する土佐氏の創作プロセスを分析し、ビジネスに応用可能な形に翻訳したものだ。

このフレームワークの特徴は、アーティストが作品を生み出す際の思考を 5つのステップに分解 した点にある。「感性を大切にしましょう」という抽象的な呼びかけではなく、具体的な手順として再現可能にした。ここが従来のアート思考導入と決定的に異なる。

5ステップの構造

フレームワークは以下の5段階で構成される。

ステップ1: 発見

アーティストが日常の中から「引っかかるもの」を見つけるプロセスに対応する。ビジネスの文脈では、 既存の前提や常識に「違和感」を感じ取る力 を鍛える段階だ。市場調査やデータ分析とは異なり、主観的な感覚を起点にする。

観察力をビジネススキルとして捉える視点がここで活きてくる。数字に表れない「何かおかしい」を拾い上げる力が、イノベーションの種になる。

ステップ2: 調査

発見した「引っかかり」を深掘りする段階。アーティストが素材を研究し、技法を探究するように、 自分が感じた違和感の正体を多角的に調べる 。フィールドワーク、文献調査、異分野の専門家との対話が手段として用いられる。

ここでのポイントは、仮説検証型のリサーチとは異なること。答えを確認するためではなく、 問いを深めるために 調べる。

ステップ3: 開発

調査で得た知見をもとに、自分だけのオリジナルな表現手法を検討する。アーティストが独自の技法や様式を確立するプロセスに相当する。ビジネスでは、 既存のフレームワークを借りるのではなく、自社固有のアプローチを生み出す 段階だ。借り物の戦略ではなく、自分たちの違和感から生まれたアプローチだからこそ、競合には真似できない。

ステップ4: 創出

頭の中にあるものを、手を動かして形にする。アーティストが作品を制作するように、 プロトタイプを素早く作る 。完成度は問わない。粗くても形にしてみると、想定していなかった課題や可能性が見えてくる。

ステップ5: 意味づけ

アウトプットしたものが何であるかを、 他者にも理解できる言葉で説明する 。アーティストが作品にステートメントを付けるように、自分の創出物にビジネス上の意味を付与する。

この「意味づけ」が最後に来る構造は意味深い。通常のビジネスプロセスでは、最初に「目的」や「意味」を定義してから動き出す。このフレームワークでは、 動いた後に意味が立ち上がる 。アート思考の「自分起点」が、ここに凝縮されている。

京都フィールドワークという実践の場

フレームワークを理論として学ぶだけでは不十分だ。凸版印刷は、選抜した課長クラスの社員を対象に 「京都フィールドワーク」 と呼ばれる1泊2日の研修プログラムを実施した。2019年度から計4回にわたり、約100名が参加している。

なぜ京都なのか。寺社仏閣や伝統工芸の現場には、 何百年もの時間をかけて磨かれた「問い」と「美意識」 がある。参加者はアーティストや職人と対話し、自分の五感で京都の文化を体験する。オフィスで行うワークショップとは、質的に異なる刺激を受ける。

フィールドワークでは、5ステップの「発見」と「調査」を京都の街中で実践する。 既存の業務を離れ、主観的な「引っかかり」から出発する体験 が、参加者の思考のモードを切り替える。

成果と組織への波及

このプログラムからは、2020年2月末時点で 約100件の事業プランが提出 された。数の多さもさることながら、注目すべきはプランの質だ。市場分析から演繹的に導いた「理屈上は正しいがどこかで見たようなプラン」ではなく、個人の違和感や問題意識から出発した、その人にしか出せないプランが生まれている。

TOPPANホールディングスは2023年以降もこのフレームワークを継続的に活用・発展させている。社内選考会では6,000名を超える社員・役員が投票に参加するなど、 組織全体にアート思考的な文化が浸透しつつある 。

2023年11月にはフレームワークの知見を応用した新たな思考法「スペースイノベーションフレームワーク」も発表しており、アート思考の方法論が宇宙・天文学や哲学にまで拡張されている。

なぜ凸版印刷はアート思考の組織化に成功したのか

最大の要因は、 「個人の感性」を「組織の方法論」に翻訳した ことだ。土佐尚子氏というメディアアーティストの思考プロセスを分析・言語化し、5ステップに構造化した。感性を「大切にしましょう」で終わらせなかった。

もう一つ見逃せないのは、 学びの場を日常業務から物理的に切り離した 点だ。京都でのフィールドワークという非日常の環境が、思考のモードを強制的に切り替える。会議室のホワイトボードの前では起きない変化が、京都の路地裏では起きる。

そして経営層の本気度。選抜課長クラスへの投資、社内選考会での全社投票。 「面白い研修をやっている」ではなく、事業開発の本流に位置づけた 。この覚悟がなければ、フレームワークは単なる社内イベントで終わっていただろう。

ビジネスの現場でアート思考を使うと何が変わるか

凸版印刷の事例は、アート思考が「個人の天才に依存する」ものではなく、 組織的に展開可能な方法論 であることを証明した。

ただし、注意すべき点もある。フレームワーク化すること自体がアート思考の精神と矛盾するのではないか——この批判は常につきまとう。5ステップを機械的に回すだけでは、アーティストの思考は再現できない。正解がない局面で、自分の感覚を信じて動き出す勇気。 フレームワークが提供するのは「型」であり、そこに何を込めるかは一人ひとりの主観にかかっている 。

アート思考ワークショップの設計を自社に導入する際、凸版印刷のアプローチは強力な参照点になる。フレームワーク化によって再現性を確保しつつ、フィールドワークの体験で主観性を守る。このバランスこそが、アート思考の組織的活用における核心的な課題だ。

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参考文献

• 凸版印刷株式会社・京都大学（2020）「アートイノベーションフレームワーク」共同発表資料 — フレームワークの5ステップと開発経緯を説明した一次資料
• 土佐尚子（2014）『デジタルと伝統の融合——メディアアートの視点から』京都大学学術出版会 — フレームワーク監修者によるメディアアートと思考プロセスに関する著作
• Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press. — 組織的な知識創造プロセスの理論的基盤。アート思考の組織実装との接続点を提供（邦訳：野中郁次郎・竹内弘高著『知識創造企業』東洋経済新報社）